8 перешкод мотивації в системі закладів культури та шляхи їх подолання

Опубліковано Svitlana Koshelieva на 29.06.202629.06.2026

Сьогодні в Україні система мотивації працівників закладів культури не відповідає реальним умовам їхньої роботи, професійним потребам та не заохочує розвиток закладів культури як організацій. Як виникає ця невідповідність і як змінити систему мотивації на більш ефективну?

Володимир Воробей, директор Агенції PPV, ключовий експерт проєкту “Підтримка та адвокація реформи мережі закладів культури” проаналізував організацію роботи закладів культури, щоб визначити ключові чинники демотивації працівників та бар’єри системи, які перешкоджають її роботі. У статті розглянуто 8 таких перешкод та 6 пропозицій часткового коригування системи.

Це перша стаття з циклу публікацій за участі експертів та експерток проєкту “Підтримка та адвокація реформи мережі закладів культури”. Цикл доповнює розроблені в проєкті пілотні програми та допомагає краще зрозуміти як функціонують заклади культури, з якими системними проблемами стикаються їхні працівники та які політичні та управлінські рішення можуть допомогти розв’язати ці проблеми повністю або частково.

Демотивація в закладах культури та що з нею робити?
Автор: Володимир Воробей

В наявній системі закладів культури на рівні дизайну історично склалася хибна модель мотивації: її історичного дизайну (історично так склалося) закладена хибна модель мотивації:

1. Додаткові власні надходження закладів культури призводять до додаткових проблем.
   Позабюджетні надходження, зароблені або отримані закладом, стають державними коштами, мають бути правильно оформлені та правильно витрачені (не завжди на те, що потрібно закладу), що стає додатковим об’єктом перевірки Держаудитслужби. Це в свою чергу підвищує тривожність керівника закладу щодо можливого зменшення бюджетного фінансування та збільшення планованих показників власних надходжень на наступний період. Наслідок: керівники та персонал закладу не заінтересовані у додаткових власних надходженнях або скеровують такі надходження на дружні громадські об’єднання чи благодійні організації.
   –
2. Зусилля слабо винагороджуються.
   Розмір надбавок та премій не відповідає зусиллям, які очікуються від працівників закладів, і нараховуються на посадові оклади, які мало відрізняються від мінімальної заробітної плати. Надбавки нараховуються за критеріями, які не мають зв’язку із мотивацією продукувати кращу культурну пропозицію аудиторіям та цільовим групам. Наприклад: надбавки за вислугу років, звання та знання мов винагороджують історичні досягнення, які можуть не бути пов’язаними із поточною ефективністю закладу, в якому працює працівник. До того ж надбавки та премії, дозволені працівникам закладу, суворо обмежені (50% посадового окладу, крім національних закладів), і разом із низькими посадовими окладами, формують непривабливу фінансову мотивацію для працівників. Особливо це стосується молодих фахівців, які ще не мають звань та вислуги років. Наслідок — відсутність мотивації до інновацій, активності та розвитку загалом, консервація поточного стану, натомість звання та вислуга років стають мотивуючими факторами для часто неефективних працівників. Зокрема працівники не мають стимулу до роботи з  власними надходженнями закладів культури.
   –
   
3. Ускладнені офіційні процедури стимулюють дрібну корупцію.
   Через складність оформлення документів закладам зручніше отримувати оплати готівкою без їх офіційного оформлення. Наприклад, це стосується додаткових послуг та додаткових цивільно-правових угод. Сплата всіх податків призводить до зростання вартості послуг і разом з тим зменшення їх доступності або ж до зменшення доходу працівників, які ці надають послуги. Така ситуація робить неофіційні оплати привабливими, а відсутність зручних цифрових способів оплати послуг часто є приводом для збереження неофіційних оплат.
   –
   
4. Постановка завдань без ресурсного забезпечення.
   Ситуація коли перед керівниками закладів ставляться задачі щодо проведення певних заходів, які потрібні органу управління, або спрямовані на підвищення власних надходжень, водночас закладам не надається фінансування або допомога іншими ресурсами (знаннями, доступом до фахової підтримки тощо). Така  практика підважує суб’єктність керівників та адміністративно-управлінський персонал закладів, перетворює заклади на обслуговуючі організації та стимулює неформальні способи виконання нереалістичних завдань. 
   –
5. Ритуалізоване звітування без аналізу знеохочує рішення на основі даних. Заклади культури звітують органам управління, проте ці дані не використовуються для обґрунтування рішень, натомість вони можуть вибірково  використовуватися для покарання. Зазвичай звіти не є публічними, до того часто дані в них неактуальні і недоцільні і й не  стосуються  розробки або аналізу політики. Така практика дискредитує роботу з даними як таку та призводить до рудиментарних навичок роботи з даними на рівні закладів культури та органів управління.
   –
   
6. Підвищення якості управління культурою на рівні громади або області не заохочується.
   Трансформація закладів культури у громадах та регіонах не заохочується на рівні держави. Часто це пов’язано із складними процесами зміни підходів на рівні комунальних закладів — психологічні та соціальні виклики для керівників управлінь. Керівникам управлінь простіше підтримувати контрольно-адміністративний стиль управління — зберігати стабільність системи (підтримувати статус-кво).
   –
   
7. Спонсорам, опікунам та меценатам закладів не вигідно і не зручно підтримувати заклади офіційно.
   На рахунках закладу кошти підтримки стають державними та, відповідно, використовуються за тими самими принципами, що й бюджетні кошти. Часто їх неможливо використовувати ефективно. Наприклад, тендери в Prozorro не гарантують якості виконання робіт. Як наслідок, підтримка закладів відбувається або готівкою або через дружні громадські об’єднання або благодійні організації. Або ж взагалі — шляхом передачі закладу результатів виконання робіт або майна у натуральній формі.
   –
   
8. У громад немає стимулів для підвищення ефективності закладів.
   Трансформація закладів, наприклад, закриття або об’єднання,супроводжується складним бюрократичним процесом на рівні Міністерства культури та обласних адміністрацій. Це відбувається  у публічній комунікації й без додаткових фінансових стимулів для покращення стану закладів. 

6 Пропозицій способів часткового коригування системи мотивації закладів культури, з урахуванням неможливості зміни всієї системи бюджетного фінансування, обмежених бюджетних ресурсів, складним процесом внесення змін до нормативно-правових актів та умовами воєнного стану:
–

1. Підвищити граничний допустимий розмір надбавок та премій для усіх закладів культури та оновити критерії надбавок та премій: підвищення граничного рівня надбавок закладів культури до 150% від посадового окладу (як зараз є для національних закладів) уможливить доплати; розширення категорій надбавок (доповнення списку у звання, вислугу років та знання мов) дозволить наблизити оплату праці із зусиллями, які відповідають сьогоднішнім показникам якості культурної пропозиції.
   –
   
2. Бюджетна програма підтримки інституційного розвитку та справедливої трансформації закладів культури на умовах конкурсу та співфінансування: запуск бюджетної програми для закладів культури для підтримки нових культурних продуктів, залучення нових аудиторій, планування оновлення основних фондів (приміщень, будівель, тощо), запровадження нових платних послуг тощо. Програма відбуватиметься на конкурсних умовах та відкрита для всіх закладів культури будь-якого підпорядкування. Одним з ключових критеріїв, буде співфінансування від власних надходжень, місцевих громад, спонсорів та меценатів. Для типів закладів, регіонів та громад, в яких складно залучати фінансування, потрібні будуть зменшені вимоги. Підтримка надаватиметься на 2-3 роки, з можливістю лише одного договору для закладу за весь період. Така бюджетна програма надасть мотивацію до змін як закладам, так і громадам — дозволить посилити звичку громад та/або спонсорів, опікунів та меценатів фінансувати заклади офіційно, синхронізує заклади та громади, надасть ресурс на те, що зазвичай не фінансують, та дозволить плановано та грамотно закривати або об’єднувати заклади. Водночас збільшення розміру надбавок та премій (див. 1) дозволить посилити мотивацію працівників закладів.
   –
   
3. Запуск національної програми “Опікуни культури” — фактично, модернізація систем оплат послуг закладів культури, система благодійної підтримки через Дію та комунікаційні кампанії: бюджетна програма (субвенція) для фінансування закупівлі послуг та терміналів для уможливлення цифрових оплат закладами культури; Створення системи “Опікуни культури” з можливістю внесення благодійних внесків на рахунки закладів культури через систему Дія (благодійна підтримка закладів культури) та проведення регулярних національних та регіональних інформаційних кампаній для посилення культури благодійності у культурі (спільно з міжнародними донорами, українськими фондами та міжнародними компаніями, наприклад META, Google, TikTok для безкоштовної реклами). Така програма стимулюватиме заклади культури до активної роботи з власними надходженнями, для кращого доступу до інституційної підтримки (див. 2) та особистою мотивацією працівників (див. 1).
   –
   
4. База знань для закладів культури та органів управління з методичними рекомендаціями та аналізом прикладів: на сайті Міністерства культури запустити розділ з матеріалами для управлінців (органів управління, керівників закладів) з практичними рекомендаціями щодо показників ефективності, кращих практик, алгоритмами та прикладами запуску комерційних послуг закладами культури, формування кола спонсорів, опікунів та меценатів, проведення публічних закупівель на умовах, максимально прийнятних для спонсорів, тощо. База міститиме практичні поради, алгоритми дій для бухгалтерів та фінансистів, шаблони та приклади (наприклад тендерів). База знань та відповідні матеріали можуть бути адаптовані або замовлені діючими в Україні програмами технічної допомоги.
   –
   
5. Розширення даних про заклади культури у реєстрі мережі закладів культури: впровадження додаткового функціоналу (публічні профілі закладів) у публічному реєстрі мережі закладів культури з даними, які збирають органи управління про відповідні заклади.  Розширені дані про заклади: від обсягів бюджетного фінансування, звітів про виконання фінансових планів закладами, до результатів діяльності закладів. Фактично, йдеться про оприлюднення даних, які вже збираються та надаються закладами культури свої органам управління. Дані мають бути доступні у машиночитному форматі для уможливлення аналізу громадянським суспільством.
   –
   
6. Відзнака за інституційний розвиток (labels, labelling system): розробити методологію та запровадити конкурс для відзначення закладів культури, які досягли значних результатів у розвитку інституційної спроможності або трансформації закладу або мережі закладів. Така відзнака може мати кілька рівнів та різні номінації, зокрема для органів управління місцевого рівня та обласного рівня. Отримані відзнаки фіксуватимуться у реєстрі закладів культури (див. 6), уможливлюватимуть додаткові бали у програмах інституційного розвитку (див. 2) та можуть бути критерієм для надбавок та премій (див. 1).
   –
   

У середньостроковій перспектив (від 5 років) можливі наступні політики:

1. Портфель публічних інвестиційних проєктів: формування програми публічних інвестистиційних портфелів для модернізації будівель закладів: використання документації, розробленої закладами у рамках фінансування бюджетної програми підтримки інституційного розвитку закладів культури, що стимулюватиме якісну розробку документації (на основі вишукувань, пошуку дизайн рішень, плануванню тощо) та заохочуватиме заклади використовувати програми підтримки інституційного розвитку.
2. Індекс спроможності закладів культури: на основі даних у відкритому реєстрі мережі закладів культури та оновлених показників ефективності автоматично розраховувати індекс інституційної спроможності окремих закладів та мереж закладів та областей. Динаміка підвищення індексу впливатиме на розмір премій відповідних управлінців (див. 1) та мотивувати громади фінансувати власні заклади.

Публікацію підготували в рамках проєкту “Підтримка та адвокація реформи мережі закладів культури”, що реалізовує ГС “Центр “Регіональний розвиток” Агенції економічного розвитку PPV за фінансової підтримки Фонду “Аскольд і Дір”, що адмініструється ІСАР Єднання в межах проєкту “Сильне громадянське суспільство України — рушій реформ і демократії” за фінансування Норвегії та Швеції. 

Зміст публікації є відповідальністю ГС “Центр “Регіональний розвиток”” та не є відображенням поглядів урядів Норвегії, Швеції або ІСАР Єднання.